结合自己在教育行业的社群运营的经验,分享了如何做到高转化,如何打造团队的高手与如何构建转化的增长体系的策略。通过复盘风变的策略短板,黄老师总结了实现社群运营高转化的方法并对运营的发展方向做了规划。

分享要点:

一个人如何实现高转化?如何打造高转化团队增长体系?组织成长过程中踩过的坑运营的下一步应该怎么走?风变科技成立以来主要经历过两个转型期,第一个转型是从熊猫书院到熊猫小课,从一个高效读书产品转型到泛生活和职场的知识付费课;第二个转型是从熊猫小课转到Python编程课。

我于18年的8月份来到风变,10月份的时候我们开始从熊猫小课转为Python编程课。我也相当于是从0开始做Python课程的社群运营,从一线的运营做起,我经历了“运营—组长—新人导师—运营组长—金牌项目的独立团团队负责人”的成长路径。不同时期不同角色转变,我踩过一些坑,以及在这个过程中学习,经历过自己一个人做社群的怎么拿到高转化,以及带领团队拿到高转化。

我们公司投放量是比较大的,逐渐养成了用户对Python的认知和接受,19年时候我们的增长规模达到两位数。但市场效应的兴起,各种竞品开始争相入局,且社群营销模式被不断地复制、运用到用户身上,市场逐渐变得拥挤,用户对社群等营销手段的敏感度和不信任度上升,这类因素对于转化率的影响已经显性化。

在这样的一个市场压力下,用户变得很珍贵。因此,提高LTV(用户生命周期)和ROI(投入产出比)就变得非常重要,特别是大多数没有特别强大的资本背景的中小企业更是如此。

一个人如何实现高转化

要提升转化率,首先要考虑的是当你只有一个人做社群时,如何拿到高转化,以及如何去打造一个社群运营的框架。

成年人的一个学习特点是功利性学习,也就是学习对其用得着的东西。相对来说,K12教育是一种必需品,用户在产品的选择上可能更看重学习效果和品牌背书,不同于这一点,成年人对于编程课还存在较大的认知上的阻碍,我们要去做转化用户,就需要引导零认知用户去产生购买这个行为。

我们就通过搭阶梯的方式,让用户一步一步构建认知并接受产品,构建用户从零基础入门到学习到最后的整个转化链路,这其实需要比一般的K12教育产品要多两个环节。

经过我们的探索,用户从认知到成单的链路分为五个步骤,第一是构建信任,第二个是知识有用,第三个是“我能学会”,第四个是“风变真牛”,最后一个就是“此时就买”。

定义这样的一条链路可以从两个维度去解释——

第一:从用户角度,从零认知到购买产品需要经历这五步,这是“客户旅程”。

第二:从内部理解,我们的信任成长起来,它需要一个基点。我们需要从链路理解出发,去搭建起对社群运营的认知,因为如果没有从这个底层逻辑去定义,以及内化社群运营这件事情,那么在后面的组织增长,新人加入的时候,你会发现很难找出能够把社群运营讲得透,能够指导新人的人以及高效传递信息的模型。

接下来分享如何在社群运营中实现链路。

一个助教能接触到学员的只有三个地方——社群、私聊、朋友圈,但这三个场景其实是相互独立又相互影响的场景,所以在SOP(标准化操作流程)设计上最好分开。但需要明确在社群运营的前中后期不同的占比以及程度是什么,特别是社群和私聊在不同时期的占比。

举一个简单的例子,一天内根据SOP应该怎么去执行相应的动作。当前我们的SOP包含了早上的认知课,下午的应用性分享,以及晚上的课程知识点讲解。在这个过程中会穿插一些“剧本”。

我们在SOP中设置了一个应用性分享,是因为用户学习了Python后就涉及到Python的应用。于是我们就探索如何找到相关的Python应用内容,去符合用户的需求。在这个过程中,我们的用户会对一些关键词特别感兴趣,比如说自动化、办公、数据分析、爬虫以及人工智能等,其实这些就是用户想要的东西。所以我们基于客户的兴趣点再去收集资料,然后分享出来。

我把私聊定义为和用户进行1V1信息传递。我们设置了催课的环节,督促用户学习并提升用户的学习参与度。其次,针对一些不同目设计的私聊的话术也很重要。朋友圈SOP也需要慢慢出现一些标准化的图文内容,这些图文内容和社群当天内分享的内容是有联系的。

一天的动作大致可以总结为:认知课的阅读和打卡;上午“水”群或者和学员互动;一天内的第一次催课;下午“水”群,为下午的应用性分享做铺垫;下午分享;分享后“水”群互动;晚间分享;晚间催课等操作。

这些会做成标准化的执行文档。值得注意的是,SOP不是固定的,每个人的使用习惯不同,就会产生不同的SOP,但本质上都基于底层框架。

如何打造高转化的团队增长体系

在带团队的时候,每期每个人大概能带200—300位学员。用户的增长有两个途径:拉高转化率,让更多的学员购买课程来实现;在保证转化率的基础上,去扩大运营团队规模。

接下来,结合我自己的经历来讲讲,如何打造一个高转化的团队和自增长体系。

我当前负责的项目叫金牌团队,我的职责就是将现阶段的10个新人从零基础带到高转化水平,在这个过程中迭代出团队管理的可行性体系,以及能让团队实现自增长。

从大的方向上来讲,我带领这支团队主要设置的路径有三个阶段,第一阶段是确保执行,第二阶段是团队协作,第三个阶段是团队学习。

第一阶段,确保团队的执行到位非常重要。

执行需要拆分为两部分,一个是教的部分,一个是团队成员吸收内化的部分。

教的部分,首先应该使用统一的SOP,这对于管理者来说降低了发现问题的难度,能够及时帮助发现执行出现偏差的地方,及时纠偏。

其次,教的时候要从最底层的销售逻辑出发,也就是“构建信任——知识有用——我能学会——风变真牛——此时就买”这五个层次,用这个模型框住所有的问题,相当于给问题设定了边界。

一开始指导的时候一定要对着SOP,从底层逻辑上去解释为什么这样设计,让员工尝试理解,而非简单地给到他们一个SOP,然后让他们去复制粘贴。

第二阶段,员工作为学习者吸收内化体系的部分。

我们当前有一个工作模板叫运营日记,本质上是一个结构化指标,明确相关的标准,让员工每日填写,相当于每日复盘,用复盘驱动团队成员成长以及拿到更好的结果。

上面这张图就是一种结构化指标的设计。在这个过程中员工很容易出现各种执行偏差的事情,所以管理者需要比较勤快,及时地跟进和纠偏。

我的做法是在精力允许的情况下,在晚上用一段时间去浏览社群或者私聊,然后截图出来,圈出来做得好的地方和不好的地方,公示给全员看。私聊的部分,我会让团队分享一个好的和一个不好的私聊发给我,然后在私聊层面做纠偏。

做复盘的时候,我们需要给团队一个复盘的模板和案例,让他们按照这个进行复盘,这样才不会出现各种风格的复盘,让我们无法做回应和辅导。

前段时间我做了一次比较成功的复盘。具体的做法是这样的:首先让业绩做得好的成员,按照我所引导的路径去表达他们是怎么做的。然后让每位成员都参与进来,比如说在优秀成员分享之后去Check其他成员有没有听懂,并鼓励他们去复述一遍。这样一个过程能让每位成员都学到新方法,也同时增加了多元化的输出和输入。

当这些学习被内化且拿到比较稳定、比较好的结果的时候,就可以进行第二阶段——团队协作。当前的团队协作手段是分成两个小队,分别指派一个领头羊去各自的群里演相应的剧本。因为SOP是统一的,所以团队的协作成本不会很高。

团队协作有以下几个好处:

第一,在社群运营过程中我们需要使用剧本。

如果只是一个人来做,全程在群里演出一个“剧本”,那几次下来就很容易疲惫了,但是如果让团队的成员进行合作,就会很高效并且减少执行成本。

第二,在这个过程中,团队成员能够参与到彼此的社群里面,对别人群里发生的事情有真实的感知。这也是为他们打开一个互相学习的通道。

第三,团队一起做一件事情,能很有效地提升团队的凝聚力。

在这个过程中一个意外的收获是在我没有要求的情况下,团队成员开始互相约定分工协作,比如每天指派一个人负责提醒某一天的朋友圈发布。

而这一点做成一种长效机制之后,就可以上升到团队学习的层面。当前我的做法是让他们两两配对学习,我帮他们每天复盘社群,然后让他们照着我的那样子去检查彼此的社群。

这样的简单安排其实有很多好处。

首先,他们能够看到彼此社群里面发生了什么,能从别人的社群里吸收好的地方,也能看到不好的地方,进而避免自己犯错。

其次,他们在这个过程中能逐渐提升发现问题的能力,这对未来团队自增长有着重要的意义。

最后,管理者可以减轻很大纠偏压力,因而可以腾出空去发现更多个性上的问题,然后出策略解决。特别是私聊问题,这其实是属于沟通能力的范畴,每个人的起点都不同,而且起点偏低。那么沟通能力的提升就需要比较长的一个过程,管理者就需要去找到合适的方法提升团队的能力。

关于私聊问题,我总结出来了一个私聊模型。这套模型可以用来引导学员识别用户的心理,并一步步引导用户去承担。这个模型类似于销售类的FABE法则。为了提高私聊方面的成长效率,我当前也在设计一个私聊系统。

在系统里给出一个私聊或列一个点,系统会给回答打分,打相应的分之后,对应地再给出系统的优化案例。所以系统可以分类并针对某一个私聊进行分拆,分拆之后,系统同样去给回答打分,然后用一个更好的案例去呈现。

搭建这样的一个私聊系统其实同样需要底层逻辑,或者说需要一个模型去支撑,然后针对模型里面的每个层面进行打分,并根据分数给出对应的案例。这样能够更加客观地展现给新员工如何学习私聊,也能减轻管理者去教新员工的压力。

第三阶段,管理者需要把团队成员当成是学习者,清楚地了解对方的情况,并在共性以外的地方给予个性上的帮助。所以在这个过程中,我每天会记录团队成员问我的问题,再按照相应的优先级去予以解决。底下这个图就是我做的一个记录。

组织成长过程中踩过的坑

接下来,想聊一聊在组织发展中我们踩过的一些坑。

这些是我自己在做不同角色的时候的切身体会。我们的转化部门从几个人成长为近300人的规模。我们大约是在部门三四十人规模的时候采取的措施。

当时是组长带新人,但随着组织的增长速度加快,我们把培训和管理拆分开了,培训端对新人培养一至三个月之后放到小组内。但这种模式对员工的组织关系影响很大,新人在一个培训导师那里呆了大约两个月后关系已经构建起来,然后又被编入其他小组里面,原有的关系被打破,所以挺难融入。新人构建起的关系就会比较弱,这是员工离职的一个不可忽视的原因。

所以,一个组织如果要实现健康的自增长,应该用老带新的模式。而老带新的模式需要一个明确的个体指导体系,也就是如何去搭建整个社群运营的这些框架。下图是我对于打造高转化团队增长体系的一个思考框架。

运营的下一步应该怎么走?

接下来我分享以下自己对于运营未来发展的见解。

第一点,对于不太具备资本优势的教育公司,存量用户去拉动用户增长是可持续发展的必要条件。

当前整个教育行业的获客成本其实一直在攀升,在可预见的未来,成本还会保持上升的趋势。花钱买流量变成了一个不可能持续的商业模式。因为这样子扛不动资本推动下的复制和碾压。

第二点,未来商业模型的一个有效壁垒是赋予产品人性层面的温度。

当前市场上的裂变大多是通过一些实体周边或者是直接的利益驱动用户去分享,我们一开始做传播模型的时候也是利用这个形式,但这种模式的有效性在递减,且对于Python编程而言,这样得来的用户精准性会很差。

所以我们当前的传播模型回归到感性、理念本身,通过运营赋予产品人性温度,唤醒用户的原始学习动力,打造壁垒。

第三点,单一的社群运营和用户的关系养成是有局限性的,与直播这样的视频模式的组合是趋势。

当前用户报名学习一门Python课,最大的壁垒是来自于是否有用以及是否信任,而视频直播是能够比较有效打破这两个壁垒的方法。

一方面,直播过程中可以直接给学员展示Python的应用,用户能够切实看到和感受到Python的有用性。另一方面,用户能和真实的人进行互动,增加信任度。

当前风变在做运营+直播测试+销售顾问的形式。我们当前最高的时候可以达到两位数的转化率。随着客单价的提高,销售介入也会成为常态,这时候对于运营人就会提出更好的要求。

作者:黄全宝 风变科技社群转化负责人