你的商业模式是什么?

不同的人有不同的说法,而且往往说得非常不统一,说了怎么盈利,忘了针对什么样的客户。再问一句这个商业模式好不好,是否可行呢? 短时间内,可能很多人都无法回答。

因为缺少思考框架。

有框架和没有框架的对比

《商业模式新生代》这本书就给我们提供了一套思考商业模式的框架,用9个基本块构造出一幅商业模式画布,只用一张图,将关键元素放入其中,就能清晰地看懂一个商业模式。IBM、爱立信、德勤等著名企业都在使用它。

从这本书中,你能学到:

怎么看懂人家的商业模式?

小米、阿里巴巴是怎么创新商 业模式的?

如何系统发明、设计和实现全新商业模式?

如何质疑、挑战和转换“老土”的商业模式?

如何把想法转变成商业模式,用商业手段去实现它?

一、看小米阿里如何设计商业模式

我们来看一下它长什么样。

这9个基本块,覆盖商业的四个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施、财务生存能力。

9个构造块分别是:(向上滑动查看详细内容)

1、客户细分:你为哪群人提供服务或产品?针对他们共同的需求、行为和属性来设计商业模式。

2、价值主张:解决客户为什么要选择你的问题,你解决了客户什么问题还是满足了他们哪些需求。比如定制化服务、价格低廉、设计时尚、产品性能优越等等

3、渠道通路:通过什么样的渠道将“价值主张”触达到“客户细分”,通俗点说就是在什么渠道去卖货、去推广。

4、客户关系:怎么维护与客户的关系,是通过自助服务,还是客服电话,还是在线客服,专属管家方式等等。

5、收入来源:向【客户细分】传递【价值主张】获取的收入,包括售卖商品、租赁、授权使用、订阅、广告等等。

6、关键业务:要达成商业模式,企业必须做的事情,比如制造业企业的关键业务是生产产品,医院的关键业务是解决病人问题,淘宝的关键业务是维护平台等等。

7、核心资源:企业运作需要哪些关键资源,比如制造业的核心资源是工厂,阿迪耐克的核心资源是品牌,高通的核心资源是专利。

8、关键合作:和哪些人合作可以让公司获得核心资源,降低成本,提升效益等,总之能让公司更成功。

9、成本结构:运营公司需要的所有成本是哪些,哪些是固有成本,哪些是可变动成本。

每一个块之间都有着联系。任何一个构造块的改变都是商业模式上的创新。

那么我们来看几个例子:

1、蛋解创业。业务比较多,为了让图看起来更简单,只选择线下沙盘课、图文自媒体、线上课程三块业务。

2、小米手机业务的商业模式画布。

小米手机相比传统手机制造商,一个最牛的地方就在于线上直销,没有中间商赚差价,在渠道通路上做了创新;售价做得低,但却不用牺牲性能,而且小米在OS开发上也用够了功夫,这是在价值主张上创新。在这之前,没有一家手机制造商这样做过。所以小米的手机很厉害,销量非常高。

3、阿里巴巴

静态的图可能还不能体验出画布的厉害之处,我们再来看一个变化的案例。

阿里巴巴以做电商平台为主,为啥要做八竿子打不着的云服务器业务?我们先在画布呈现出阿里巴巴的商业模式。

有了这张画布,我们在里面加入云服务器业务看看会发生哪些变化,成本结构没有增加,但收入来源增加了。因为阿里需要支持大流量的电商平台,本就需要投入大量服务器,安排运维人员,开通云服务器,只不过多买几台服务器。这绝对是一件赚钱的好事。

任何一项业务,都可以单独拿出做成画布,都会让商业模式看起来更清晰。

商业模式画布不仅便于我们描述、理解商业模式,还有利于理清思路,帮助我们做商业模式上的创新。用画布来设计商业模式,也不至于漏掉某个重要环节。

二、如何设计属于自己的商业模式?

《商业模式新生代》介绍了六种商业模式设计方法:客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

这里我们重点介绍客户洞察这种方式,因为大多商业模式的创新,最终的目的都是为某个客户群体解决某个问题,只有洞察了客户,才能准确知道他们愿意为什么东西掏钱。

苹果公司的iPod就是一个很好的洞察客户的创新案例。

把1000首歌装进口袋里

90年代末,MP3音乐播放器在国际上兴起,索尼、Diamond、英特尔等大厂都开始做MP3,而彼时的苹果比他们弱很多,iPod在硬件上也没有优势,比如不可更换电池、不能复制音乐,那么iPod凭什么打败众多竞争对手呢?

苹果的破局就是从客户洞察开始。他们发现,人们喜欢的并不是音乐播放器本身,而是能够方便搜索、下载和收听音乐。而当时市面上的MP3由于版权等原因,只能从各渠道搜索下载,再拷贝到MP3,操作起来很复杂。

于是苹果推出iTunes音乐商店,将播放器和商店整合在一起,在电脑里打开iTunes,就能搜索喜欢的音乐,一键刻录到iPod里。苹果公司就以这种价值主张将产品推出市场,深受消费者喜欢。

如今,在阿里、腾讯、英特尔等大公司,都有专门的用户研究部门,研究用户喜欢什么,有什么行为、消费能力等关键因素,帮助指导公司规划战略、开发产品,可见洞察客户的重要性。

要懂用户,现在几乎所有商业的课程都会提到这一点,但是说起来容易,做起来难,怎么懂用户是一个大难题,常见的有做个问卷调研,从相关报告中获取,分析用户浏览、购买数据等等,但这些方法都不够全面,涵盖的范围不够、颗粒度不够。

又或者是因为我们本身思维的局限,经常忽略一些细节。比如可能想到用户平常在看什么,在想什么,有什么需求,但忽略了社会认同。

这本书介绍了移情图方法,或许能帮到你。

移情图是一个可视化思考工具,就长这个样。它是要让我们站在用户的角度去思考问题,让思维做一个转变,从“我能提供什么给用户”转变成“用户需求什么”。

怎么用呢?

首先找出所有客户细分群体,选出三个最有希望的候选人,然后一个个描述分析客户。给这个客户一个名字和一些人口统计特征,比如年龄、收入、婚姻状况等等,然后参照下面6个问题依次提问和回答,再将结果填入到上面的图中。

以下6点分别是:(向上滑动查看详细内容)

1、她看到的是什么?

描述客户在她的环境里看到了什么

环境看起来像什么?

谁在她周围?

谁是她的朋友?

她每天接触什么类型的产品或服务(相对于所有市场产品或服务)?

她遭遇的问题是什么?

2、她听到的是什么?

描述客户所处环境是如何影响客户的

她的朋友说什么?她的对象呢?

谁能真正影响她?如何影响?

哪些媒体渠道能影响她?

3、她真正的想法和感觉是什么?

设法概述你的客户所想的是什么

对她来说,什么是最重要的(她可能不会公开说)?

想像一下她的情感,什么能感动她?

什么能让她失眠?

尝试着描述她的梦想和愿望。

4、她说些什么又些什么?

想像这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为

她的态度是什么?

她会给别人讲什么?

要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突。

5、这个客户的痛苦是什么?

她最大的挫折是什么?

在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍?

她会害怕承担哪些风险?

6、这个客户想得到什么?

她真正想要和希望达到的是什么?

她如何衡量成功?

猜想一些她可能用来实现其目标的策略。

从洞察客户角度去设计商业模式,在商业模式画布里,创新的集中点在客户细分这个版块,用客户视角去指引我们选择什么的价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源。

三、4种商业模式创新类型

1、客户驱动型

基于客户需求、降低获取成本或提高便利性。比如电子发票,几分钟就能收到,比传统的纸质发票快多了。

2、资源驱动型

创新的集中点在核心资源或者重要合作伙伴的拓展。比如阿里巴巴需要为自家平台提供服务器,拓展阿里云业务,就是围绕服务器资源的创新。

3、产品/服务驱动型

以建立新的价值主张来创新。比如在电商行业通行的网购要2-3天才能送到手里时,京东通过自建仓储物流,部分实现了11点前下单,当天就能送达,这成为京东的核心竞争力,这就是主打快捷的价值主张。

4、财务驱动型

财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的,同样可以影响商业模式画布中的其他版块。比如乐视超级电视,低价卖硬件,绑定卖会员,改变了传统的靠卖硬件赚钱的方式,就是通过定价机制来创新。

每一种驱动方式也都可以综合使用,由多个集中去驱动商业模式创新。

举个例子: 针对图书出版行业,本书列举出8种商业模式。

8种模式,每一个都可以作为一个创新的方向。《商业模式新生代》这本书就采取了合作著书的方式。

作者建立了一个创作交流平台,与全世界各地的人交流讨论,写出一部分内容,还会发布到平台,让大家讨论,再修改内容。其中有470人为本书提供了案例和关键评论。

在线下,本书出版前还在阿姆斯特丹举办了“预先推介发布”,让人们面对面交流,修改内容,最终出版。可以说,这本书含金量非常高。

本书干货满满,还有很多细节知识可以学习。无论你是开了一家公司,或者正在工作,其实都用得上商业模式画布,也可以用商业模式画布来规划个人成长,关乎的是一家机构如何持续良好地运作下去。

当然更重要的是实践,它不能给我们创新的答案,只是提供一个辅助工具。读完并不能让我们的能力立马进步,创新的本身还得靠自己。

最后再推荐,书中介绍的商业计划书的大纲,立马就用得上的技能,如果你正要写商业计划书,不妨参考一下。

一份优秀的商业计划书参考目录

希望你能实践起来,在实践中进步,把知识变成能力。

本书作者包括亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄等五人,他们用了9年时间去研究和实践,470名商业模式创新中心成员贡献了案例、关键评论等内容,超过4000个小时的创作时间。