很多小企业恰恰可能是你的颠覆者我之前一直提倡企业家的办公室要摆上三张地图。

现在很多企业家,在办公室摆了很多书法作品,什么天道酬勤、难得糊涂。这是文化上的追求,给你进门时候看的。等你坐下来,就要开始琢磨问题了,正面要摆上三张地图。

哪三张地图呢?

第一张是产业链地图

现在变化太快了,上下游都在发生着重大的变化,从产业上游到下游看一下,看看两边在发生什么重大变化。

第二张是生态圈地图

大公司要积极构建自己的生态圈,小公司要找机会参与到大公司的生态圈里。

最后一张就是交易结构图

也就是你的商业模式,跟谁交易,怎么交易。

平时外出学习、交流,回来之后在看图的过程中,就要考虑哪些环节在增加,哪些在减弱?增强的你就要多交易,衰减的就要减少交易。

所以,企业家要把自己当成一个设计师,你是以什么样的模式在运营企业?比如说地产开发有很多种模式,有的模式运营下去,会越来越缺钱,有的却越做越轻巧。你就要去不断思考,不断调整。

有个企业家跟我说,他办公室里摆一幅油画,说花了很多钱拍卖来的。

我问他一幅油画全世界超过1亿美元的有多少?他说不多。我说一个好的模式价值10亿美金,好的模式是商业艺术品,你把你的模型画得很巧妙,是一幅商业艺术品,价值10亿美金。我说我下次来你的办公室希望看到你的商业模式1.0、2.0。

大企业问题在哪?很多企业资源方面有什么问题?没有形成有价值的资源能力,或者你的资源价值能力价值空间很狭窄,就很难交易了,因为资源是有结构成本的。你有资源能力,但是没有发现你的资源有什么价值,或者说你的潜力被压抑了,没有建立新的交易结构。没有找到合适的交易对象和交易结构,或者说找的交易层次比较低,范围比较窄,没有充分发挥资源能力的价值。看不起小企业,蔑视他,结果发现他是你颠覆者。所以我们评价一个企业什么叫大,按资产规模?按销售额,按利润,还按什么,按投资价值对不对?这个企业虽然规模不大,但是市值一百亿,所以你要换个标准,按照投资价值看,就不一样了,所以不要蔑视很多小企业,很多小企业恰恰可能是你的颠覆者。你要识别出来你有什么资源能力,这一点很难的。

按照我刚才的四个分类,你有哪些资源是很难识别的,识别完了以后怎么交易,所以所谓的外部颠覆就是找到了不同资源之间,尤其是看似不同行业间的跨界资源,找到连接方式。

什么叫连接,连接就意味着双方可以产生交易价值,所以企业越强大积累的资源越多,解决问题的能力和方法更多,就越可以利用你自己以及你可以聚合的外部资源能力来拓展业态,为你的利益相关者提供资源的支持,而从中分享价值。

越大的企业不是靠简单的店大欺客,倒过来说,你大不是你规模大,你大恰恰是你拥有了更多资源,是别人的企业所不具备的,你恰恰去拿去交易,所以不是你的规模大而形成的谈判地位,是你解决问题的能力比中小企业更强,所以你要把这能力拿去交易,让更多企业收益。

所以大企业的平台就是我要服务,我要把资源拿出来用。

很多企业模式没有调整,导致规模式递减模式有好多层次,有业务层面的、项目层面的,还有企业层次和产业层次。

同样一个模式,大的模式细分也不一样,比如说连锁加盟,连锁加盟往里面看都叫连锁加盟,但是交易主体、交易方式不一样,所以以后要多琢磨他的模式,不要光看战略,多看模式,细分一下,他跟谁交易的,怎么交易的,而你要改什么,要改怎么交易,从交易角度来改变,而不是从战略。

未来会出现很多新型模式:

一个是新市场,产能过剩的结果会导致很多行业出现新市场模式,越过剩越意味着产业中有充分的资源可以利用,无需再去投资了。

第二个是单边平台。

第三个是生态,大企业会开始来组织生态,从经营产品到经营平台。

第四众筹众包,就是共享。

这些模式将来会变成很常规的模式,现在看很新潮以后就不新潮了,以后的新潮不是这个名称,而是你的交易。

简单来说设计模式有五个概念:一个原则

原则就是说要为利益相关者创造超过成本的交易价值,设计模式让别人多挣点。

两类交易

一类是你的资源输出,你有多余资源对别人有用,你的输出能够对别人贡献产生价值,第二类是你收入。

三种交易价值

交易价值我们都讲创造价值,创造交易价值分三个方面,第一增加收益,第二降低成本,第三减少风险

可交易资源

产品服务、生产要素、厂房设备资金、经营要素,经营要素尤其重要,现在我们生产过程不缺了,缺什么?缺经营要素。

五位加一主体,内部材料上下游同行政府跨界

描述你的商业模式

我相信很多企业家多数都没有描述过自己的商业模式。一描述就是组织架构,很少描述商业模式,所以说商业模式相对来说比较保密的。

当然随着别人摸索也可以摸得出来,我们讲的方法不一样,我们关注客户、供应商、利益相关者、交易价值、操作方式,我们分析业务活动的资源比优劣势和交易价值的分析,我们分析叫优劣势,我们分析优劣势的问题不是为竞争,是为了减少竞争,识别出自身可以对外交易的资源的能力,尽可能的化竞争为合作,还有无利分析,无利是无小利,你多就我少,对不对?从经销商到潜在对手,我们无利分析,我们始终是研究让周边的人获益,而不是PK。

另外,我们痛点分析不是为了转移产业链,不是为了转行,而是为了发现交易方法。

我们的基本理念是化管理为交易,化竞争为合作,把控制关系变成服务关系,用利益来牵引,而不是用股权来控制,参股的目的不是为了控制是为了分享,分享价值,把对立的利益变成一致的利益,把单项交易,单维的交易变多项多物质交易,这是设计模式里面交易关系,交易的基础是资源和能力,所以细分资源和能力,分析交易价值是我们设计商业模式的内在基础。