比阿里巴巴还赚钱的便利店,你相信么?

日本的7-11便利店是全球最大的连锁便利商店,2016年零售总额是为2677亿元,人均利润达到120万人民币,位列全球行业第一,而那时阿里巴巴才117万,它们的人均利润比全世界最大的电商平台阿里巴巴还要多!

如今,7-11在全球17个国家和地区,拥有7万家门店,仅在日本就将近两万家,占到日本便利店市场份额的40%以上。

现在线下零售和互联网的融合是热点,便利店似乎成了风口,从7-11的结果能看到,传统便利店做好也能与互联网企业并驾齐驱。那么在中国,开便利店到底算不算一门好生意呢?

首先我们先来分析一下7-11是怎么做成功的。

始终坚持用户立场7-11创始人铃木敏文认为:“零售的本质就是满足不断变化的客户需求,站在顾客的立场思考。”

因此我们能看到,7-11的每一个变化,都是与消费者统一战线,尽力满足要求。大家不爱做饭了,它就及时推出即食食品;日本老龄化越来越严重了,它就根据日本人口结构的变化,调整了商品的结构。

并且这种“热心肠”还不限于它的本职工作,基于这种价值观,只要是顾客需要的,它都会尽力满足,以至于你在平均100平米的店铺能看到:打印机、ATM取款机、微波炉等等“跨界产品”,甚至还增加了为人们代办交税、考驾照等公共基础事务。

零售卖的是小产品,但做的绝对不是小生意。7-11之所以能保持领先地位,是因为它总能敏锐地察觉到客户的需求,及时发生变动,伴随时间的推移,也会不断优化自己应对内外部环境的能力,因此它才会永远年轻,充满活力。

强大的运营能力7-11能成为全球最大的连锁便利店,不仅靠得是坚持用户立场的初心,更多靠得是它强大的运营能力。

1.门店运营

在中国,大家做零售很看重选址,讲究开店选择一个好地段,比如我们常说的”三角形法则“等等。

7-11的选址就是坚持区域集中开店的策略。也就是新开门店要尽量离得近,某个区域的门店要高密度分布。这可以提升品牌在区域内的认知度和认可度,客流量也会上涨。

另外,尽快占有区域内便利店的位置和容量资源,就减少了竞争对手开店的机会。集中在一起的店铺还可以共享生产、配送设备和广告效果,降低经营成本,提高物流效率。

2.极致的单品管理

因为7-11大部分店铺选址在社区的黄金位置,所以门店通常不大,只有100平米,却要容纳3000个左右的单品。

所谓它们非常看重坪效,就是每坪面积上可以产出的营业额,任何一个单品如果卖得不好,就是对坪效的消耗。

因此除了选址,为了满足高坪效,7-11将更多重心放在了研发商品,这也是它的核心能力,7-11最赚钱的产品就是熟食,比如饭团、便当、三明治、关东煮等即食产品,这些大都是它自主研发的产品。

为此,7-11有一支150个人的商品研究团,他们每天都会分析数据,去研究:什么样要立即拿掉;什么要加大部署;什么样能导流。通过把每一款单品都打造成爆品,才能把每一个坪效都做到极致。

所以通过极致的单品管理,把每个商品都打造成爆品,让客户在5分钟之内都产生有效地购买,这也是7-11人效能达到120万的原因。

7-11的运营能力,不仅在于生产研发,更在于传统线下公司和互联网公司最大的区别,是大量的数据驱动。

3.数据驱动运营

传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据,但其实互联网的到来,是可以将所有行业都改造一遍的。无论什么技术、什么方式,是否先进都不重要,重要的是它能解决你的问题。

就像任正非经常说的一句话:我们不要光炫耀锄头,就忘记你是要耕地的。耕地的高效率才是目的,而锄头只是手段。所以互联网、大数据也只是手段,重要的是我们所有老板都需要有这种经营的意识和思维。

7-11就是把这种经营思维发挥到了极致。它们会采集门店的所有数据,包括位置、周边区域、消费者的年龄段,这些数据决定了每个门店里的商品摆放。

比如,商务酒店附近的门店会提供很多充饥的食品,满足出差者来不及吃饭的需求;办公楼附近的门店会提供早餐、午餐和即食食品;小区附近会摆放蔬菜和调味品。与一般连锁店的整齐划一不同,7-11“千店千面,满足周边特殊人群最大程度的需求。

这并不需要很强的互联网技术,你只要用心把商品决策经营相关的数据采集到,就能用数据驱动经营,不在于你是线上还是线下。

赋能产业,成为事业共同体7-11能在全球开这么多店铺,除了以上两点,还在于它强大的加盟赋能体系才能快速扩张。

大家可能不知道,7-11的大多数门店经营者都不是自己直营,而是夫妻一起合营的“夫妻店”,7-11做的就是帮助夫妻店经营。

7-11有一套供应链管理的经验和门店经营的心法,然后培养了2500个店铺经营指导员OFC,每人负责7-8家门店,通过不断地培训、咨询和辅导,帮助每家店把经营技术做到位。

然而7-11提供的不仅在经营上的专人指导,也会通过技术对门店的商品开发、经营、商品陈列、物流和仓储等赋能,使这些夫妻店能够获得更高的盈利。

它们有一种典型的能力叫做“千人千面”,在它的供应链上,有7000件商品,但是每个店铺最多700个,选择什么商品卖的更好呢?

7-11就会在强大供应体系、后台系统等连锁经营体系支持下,根据门店的历史销售数据实时进行调整,确保每一家店都能及时反馈市场,满足需求。

所以7-11不是零售公司,而是一家培训咨询公司。它提供的是“服务”,收的是“服务费”。

当然,7-11能够顺利和这些夫妻店达成共识,成为事业共同体,除了赋能,最主要的就是它的分钱之道。

通常,便利店的加盟分成的方式主要有三种:一是按照销售额来进行分成,二是按照毛利进行的分成,第三则是按照利润来进行分成。

7-11认为,最好的分成方式就是毛利分成。

因为如果按照销售额分成的话,可能会有利于总部而不利于加盟主,如果总部要追求销售额,就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品。

如果是利润分成,那么加盟主有可能在成本上面控制得过低,这又不利于总部的品牌管理。

因此,在利益共享上,7-11将收益的大头分给了夫妻店:它将毛利的55—57%分给分店,剩余收益为总部所得,达到双方共赢。

看完7-11的案例分析,我们再总结一下7-11的经营之道:

1、始终坚持用户立场,生产满足用户需求的高质量产品。

2、通过强大的运营能力,在选址、产品研发、数字化运营上来经营门店。

3、强大的赋能能力和分钱模式,让自己成为产业链“路由器”。

7-11用自己的神话,向我们证明了传统便利店也有无限可能。各位老板,无数的新商业物种都在提醒我们,互联网时代所有的行业,都值得重新再做一遍。

那么回到开头,便利店生意在中国究竟值不值得做?

我们都知道,人均GDP达到5千美元时,便利店就会进入快速增长期。这样看来,中国便利店市场潜力巨大。

7-11已经在规模效应、经营效率和利润水平等方面,几乎做到了便利店业态的极致,目前的增长主要依靠门店数量增加。但是在竞争环境中,租金和人力成本都在上升,利润水平缺乏提升的空间。

这看似到了便利店的天花板,但是,在移动互联网背景下,给便利店带来了新打法的无限可能性。我们可以通过线上引流的方式增加线下门店客流量,也可以在线上进行商品的销售和配送,甚至利用人工智能和物联网等新技术,实现无人便利店来进一步提升运营效率,实现利润倍增。

因此,任何传统行业,只要跟紧时代趋势,加以利用资源,都有可能搭上时代的快车,乘势而起!

这就需要我们老板有洞察变化的敏锐眼光,在这个瞬息万变的时代,想要做好生意,营销很重要。

因此陈平老师总结了一个适合传统企业落地的营销方案——“创新营销五步法”,这个落地方案就是通过抓潜-渗透-成交-服务-追销五个步骤,来帮助企业实现业绩增长,前面讲得“1元吃扇贝”,就是第一步关于的“抓潜”的内容。

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