您可能已经注意到,每天都有关于公司做出新的气候承诺、资产管理公司概述其 ESG 整合计划或监管机构提出新的披露或扩大生产商责任的公告。世界经济论坛国际商业理事会和美国商业圆桌会议等企业联盟支持更具利益相关者包容性的企业资本主义,而行业联盟则致力于解决其成员共同面临的可持续发展挑战。员工和消费者呼吁雇主和品牌认真对待环境和社会挑战。所有这一切都清楚地表明,我们已经进入了一个新的商业时代,在这个时代,保持竞争优势需要公司转变其商业模式以实现可持续发展。

公司领导者需要更广泛、更系统地了解这些动态的可持续发展挑战以及他们的公司可以在应对这些挑战中发挥作用的方式。幸运的是,正如一些有远见的企业所发现的那样,最有利可图的创新机会也蕴含在这些挑战之中。

这些公司有什么共同点?无论行业,地理位置或规模如何,他们(以及其他数十个类似的公司)都在创新业务模型-建立并扩展其核心资产和能力-以应对当地环境中的重大环境和社会挑战。通过这种方式,他们为他们的业务创造了新的价值来源和竞争优势。

在我们的研究中,我们研究了100多个正在实践我们所谓的“可持续商业模式创新”(SBM-I)的公司。我们发现,这些公司中最先进的“领跑者”结合了环境,社会和财务方面的优先事项,以重新构想其核心业务模型,甚至改变竞争的界限。

可能会期望领先者主要由规模较小的企业组成,并通过其可见的社会或环境使命来打上烙印。但是,其中大多数实际上是跨国公司,它们已逐步开发出可创造可持续性和长期竞争优势的新商业模式。

SBM-I的核心实践是一个反复的创新周期,如图表1所示。每一轮,该公司都可以通过其计划来获得规模,经验和市场占有率。这些既增强了业务优势,又增强了所产生的环境和社会效益。

扩展业务画布那么,如何在公司中实现这种循环?第一步是要对公司运营所在的更广泛的利益相关者生态系统以及可能影响该生态系统的环境和社会问题及趋势有深入的了解。作为此诊断的一部分,您将探索生态系统动态变化和问题对业务模型的潜在影响。这将使您能够确定与环境和社会问题相关的一系列业务漏洞和机会。其中一些是针对SBM-I的良好起点。

确定创新机会空间或“战略干预点”(SIP)。在这些点上,有针对性的行动或创新可能会改变利益相关者的动态,对环境或社会问题产生积极影响,减少商业模式的脆弱性,甚至创造新的商业价值机会。

寻找分析产生的困难,差距和风险。例如,您公司的业务范围可能会导致环境或社会问题,并影响当今业务的增长。另外,不要仅仅依靠自己的想法。培养能够提供互补和发人深省的观点的局外人。

威立雅前商业发展城市副总裁克里斯汀·罗德韦尔(Christine Rodwell)在最近的一次采访中解释说:“要在可持续发展方面展开讨论,公司需要听取外部利益相关者的意见。他们应该建立一个由关键朋友组成的委员会(遍及公共,社会和学术领域),他们将挑战他们并建议他们开发可创造有意义的环境和社会效益的商业解决方案。”

要了解在实践中扩展业务画布是什么样的情况,请考虑一个包装包装消费品(CPG)制造公司在现实世界中陷入困境的假设示例:塑料包装对自然栖息地(特别是在世界海洋中)的毒性作用。每年大约有180亿磅的塑料废物进入世界海洋。这相当于在海岸线的每个脚上放了五个杂货袋的垃圾。塑料污染对陆地和海上的生命造成了广泛的破坏,包括有毒的污染,绞杀,消化通道的阻塞以及与人和动物有关的内分泌相关的生殖问题。由于研究证实了这种破坏,对这一问题的担忧在2010年代中期达到了临界点。

正如该领域的行业领导者所知道的那样,塑料的收集,清洁,分类,回收和再利用的复杂性使得解决该问题变得既昂贵又困难。朝着采用有效且在财务上可行的解决方案迈进的公司不仅将获得巨大的商誉,而且还可能建立高增长的业务。

但你从哪儿开始呢?您将创新努力和投资集中在哪里来解决如此复杂、多方面的环境问题?图表2反映了SBM-I循环方法,从CPG公司的角度看,以利益相关者为中心的塑料问题系统图可能看起来像。该图使用基本的系统动力学原理来捕获CPG公司,所关注的环境问题以及关键利益相关者(消费者,政策制定者,公民社会,废物收集者和回收者以及塑料制造商)​之间最重要的相互关系。箭头显示了因果模式。例如,当城市化程度提高时,填埋的成本也随之增加。

该图的功能(相对于传统的线性描述)部分来自于它揭示系统中延迟,反弹效果或引爆点可能处于活动状态的能力。例如,标记为“环境和回收意识”的节点将影响几种消费者习惯的变化,但仅会延迟一段时间。这种意识不能被视为一种快速解决方案,但是随着时间的流逝,它将有助于改变整个系统的动态。

2. 为弹性商业模式创新

周期的第一步将引导您确定同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间。然后,您必须转变您的业务模型,或者想象一个全新的业务模型,以便您可以抓住这些机会。在第二步中,您将创新并开发该新业务模型的新方面。您正在寻求绕过当前的限制,打破折衷,部署技术进步,也许整合以前分开的活动。您应该构思一个新的业务模型,以整合和增强业务优势以及环境和社会效益。

在相关研究中,我们介绍并定义了七个针对社会和商业价值进行优化的原型业务模型。在这里,我们说明了它们如何应用于塑料废物挑战。

拥有本源。改变生产投入以产生社会和环境效益。例如,惠普正在与海地的“第一英里联盟”合作,与废物收集者合作。惠普已经在当地的一家工厂投资了200万美元,以生产清洁,高质量的再生塑料,然后将其用作一系列惠普个人计算机产品和墨盒的投入,从而减少了这些产品的环境足迹。该计划于2016年启动四年后,已经从水路和海洋中转移了大约170万磅(771公吨)塑料(相当于超过6000万个塑料瓶),并为1100名海地人创造了收入机会(另外还有1000名海地人)预计在未来几年)。归功于此,惠普在2020年5月拥有了全球最具可持续性的PC产品组合。例如,HP Elite Dragonfly,这是第一台使用海洋塑料制造的PC。

拥有整个周期。通过影响从摇篮到坟墓的产品使用周期,对环境和社会产生影响。自1990年代以来,总部位于蒙特雷的家庭清洁产品领导者Grupo AlEn投资并扩大了其内部塑料回收业务,成为墨西哥最大的塑料回收商之一。 AlEn现在在蒙特雷地区经营30条路线和6200个收集点,每年回收5万吨以上的PET和HDPE。这项业务扩展使AlEn独家提供了再生塑料,从而使其能够以相对稳定的成本生产出独特的绿色包装。

扩大社会价值。扩大产品和服务的环境和社会价值,并在定价,市场份额和忠诚度方面获取价值。 2018年,百事可乐(PepsiCo)收购了全球领先的家用苏打水制造商Sodastream。在这项技术的基础上,百事可乐已经开始将无包装,可定制的饮料带到工作场所,大学校园和机场。这项新业务使百事可乐公司在日益个性化的饮料市场中取胜,并到2025年节省约670亿个一次性塑料瓶。

扩展价值链。通过分层开发客户或其他行业合作伙伴的业务生态系统进行创新。在智利,Algramo的创新性散装分配系统用配备RFID的可重复使用的容器代替了一次性塑料。自2013年以来,这家初创公司通过与圣地亚哥各地2,000多家家庭拥有的商店合作,扩大了业务。他们以“ al gramo”(西班牙语为“按克”)分配负担得起的食品和主食,并奖励客户重复使用容器。 Algramo的模型不仅有益于环境,而且也有益于城市贫困人口,他们以前不得不为浪费少量,单独包装的少量产品支付高昂的价格。

重新定位和区域化。缩短并重新配置全球价值链,以使社会效益更接近家乡。巴斯夫在巴西开发了针对本地问题的解决方案:废物证明欺诈。一些收集者和回收者对他们未实际处理或未实际回收的回收材料主张信用。巴斯夫与数字区块链工作室Kryha和支持废物收集者及其合作社的非政府组织Recicleiros合作,开发了一个名为ReciChain的在线平台。该平台可在整个回收价值链中进行准确,安全的数据跟踪,从而提高运营质量并保证制造商证书和索赔的有效性。

激励品牌。对产品和服务的全部环境和社会价值进行编码,促进和货币化,并利用这种方式以新颖的方式吸引客户。创新的制造公司3M于2019年发布了最新版本的Thinsulate保温产品。这是由再生塑料瓶制成的“ 100%再生无羽毛绝缘”。在这一成就的基础上,3M与高端服装品牌Askov Finlayson合作,创建了“世界上第一个气候积极的风雪大衣”,作为一个鼓舞人心的示范项目,2019年将生产3,000个风雪大衣。

建立跨部门。与政府和非营利组织合作,特别是在快速发展的经济体中,创建新的商业模型,以改善商业生态系统和社会主张。庄臣和社会企业塑料银行共同在印度尼西亚开设了9个回收中心,以在塑料到达海洋之前对其进行收集和回收。这种伙伴关系还起着重要的社会作用,可以帮助贫困地区的家庭以高价购买塑料废料来收集他们。在2019年,该合作伙伴关系宣布了一项具有开创意义的为期三年的协议,旨在创建509个塑料收集点,包括在泰国,菲律宾,越南和巴西的位置。总体而言,预计这些地点将在三年内收集30,000公吨塑料,相当于阻止15亿个塑料瓶进入水道和海洋。在业务方面,除其他好处外,此次合作将确保稳定供应高质量的再生塑料,并帮助庄臣实现其2025年包装目标。

这七个原型可以作为开发自己的业务模型创新的起点。对其进行调整,然后将它们组合在一起,以开发出与您的企业相关的环境和社会问题的更全面的解决方案。有趣的是,在我们的研究中探讨的102个SBM-I深度案例中,有75%的SBM-I领导者(“领跑者”)结合了三个或更多原型。与此形成鲜明对比的是,其他两个小组的比例不到30%:“生态系统领导人”和“倡议领导人”,他们的努力往往集中在更狭窄的领域。

除了探索这七个原型固有的可能性外,还请从SBM-I领先者那里汲取经验教训。领先者将可持续发展视为竞争优势的来源。根据他们的长期战略,他们不断迭代和调整自己的业务模型,始终力求加深其有益影响。他们明确地寻求理解和解决环境和社会挑战的根本原因,就像我们的一些塑料回收商所做的那样,不仅解决了环境问题,而且解决了问题的社会方面。这些公司还尽可能使用数字技术来打破经济限制并解锁新的解决方案。他们实行强化的利益相关方参与形式:与非营利组织和政府合作,跨组织边界运作,与其他企业甚至竞争对手集中资源。最后但并非最不重要的一点是,他们尝试了新的价值获取方式,例如混合融资来源,以降低风险并扩大自己的投资。毕竟,尽管他们在环境和社会方面有良好的记录,但领先者仍在开展业务,以显示利润并向股东返还投资。

3. 链接到价值驱动力和竞争优势

在周期的第三阶段,测试,迭代和完善您的业务模型构想或概念(从第二步开始),以确保它们将产生预期的环境和社会效益,并且这些收益将转化为以下方面的价值和优势:公司。利润率低的企业无法投资于创新,以扩大和扩大环境和社会效益。

此步骤的目的是不断评估和重新设计业务模型,以使其不断提高业务的弹性和对社会的好处。根据我们对健壮,有弹性的业务模型的特征的研究,以下问题可以帮助您在流程的这一部分中进行导航:

业务模型可以有效扩展吗?是否可以在不降低收益的情况下在您所有业务部门或您所服务的市场中复制它?商业模式是否可以使您的品牌或产品与众不同,并使其在市场上更具竞争力?通过让其他人难以模仿,它会降低商品化的风险吗?它的独特性是否可以帮助您保留对定价的某些控制权?可以利用网络效应吗?例如,它能吸引那些使其他顾客感到被迫加入的顾客和供应商吗?业务模型是否利用业务生态系统(包括更大的行业,价值链以及与您的产品,服务和实践进行交互的每个人)来实现优势和可持续性?商业模式自然会创造有意义的环境和社会效益吗?即使随着商业模式的扩大,环境和社会利益是否仍将持久地抵御随时间变化的趋势?商业模式是否还会增加股东回报?财务利益是否在某种程度上与环境和社会利益相关联?最后,该模型是否可以动画化您公司的目标?它是否能提高公司与员工,客户,投资者和其他利益相关者之间的敬业度和忠诚度?图表3显示了公司如何针对这9个问题评估其业务模式。由此产生的足迹揭示了业务模型的稳健性和弹性,并确定了可以改进哪些地方以释放公司的进一步优势和价值。

足迹越多越好。在我们样本的领先者中,有90%的人在9个属性中的至少5个中获得“高分”,而其他组中只有30%。领先者还在每个维度上都表现出优异的平均分数。

4.扩展计划

只有将新的商业模式规模化后,才能实现可持续商业模式创新的全部潜在价值:在公司,整个供应链,公司网络和生态系统中吸引员工参与,以扩大影响力和优势。

为此,公司可以利用三个促成因素。首先,与行业或行业内或跨行业的其他组织的合作关系可以帮助公司集中资源,填补能力差距并开拓新市场。几乎90%的领跑者以这种方式扩大了自己的努力。其次,数字技术(被 80% 的领先者利用)可以帮助创建新的分销渠道,以与前辈相比的一小部分成本覆盖以前未得到服务或服务不足的人群。第三,采用SBM-I的公司往往会发展出文化和领导价值观,从而吸引并吸引边界内外的人们。确实,所有领先者都在愿景,目标或任务陈述中明确提到了他们寻求实现的环境和社会影响。

我们在本文中提出的四步创新周期为公司提供了一种在一个商业模型中系统地集成和解决社会和商业价值的方法。开始这一旅程的大多数公司已经具备了优化业务优势的技能。他们可能已经认识到考虑到其环境和社会影响的重要性。通过这种方法,他们现在准备为能够同时优化业务和社会价值的业务进行创新。